Как контролировать кредиторскую задолженность

Как контролировать кредиторскую задолженность

Автор: Журнал Финансовый директор

Как контролировать кредиторскую задолженность (По итогам «круглого стола», проведенного редакцией журнала «Финансовый директор»)

Сложно представить предприятие, у которого не было бы кредиторской задолженности перед поставщиками. При умелом управлении такая задолженность может стать дополнительным, а главное, дешевым источником привлечения заемных средств. Поэтому от того, как выстраиваются отношения с контрагентами, согласовываются условия заключаемых договоров, отслеживаются сроки их оплаты, во многом зависит эффективность использования полученных средств.

Представляем участников «круглого стола»:

Олег Мосеев, финансовый директор группы компаний «АвтоСпецЦентр» (Москва); Вячеслав Гвоздев, советник генерального директора по экономике и финансам группы компаний «Новые Черемушки» (Москва); Сергей Воробьев, финансовый директор ООО «Рельеф-центр» (Рязань); Дмитрий Кожевников, финансовый директор холдинга «Объединенные кондитеры» (Москва); Дмитрий Ефимов, финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород); Александр Качура, вице-президент по финансам компании «Девелопмент-Юг» (Краснодар).

Выбор поставщика

Отношения с поставщиками начинают формироваться уже на этапе их выбора, который в каждой компании происходит по-разному. Количество и состав поставщиков, с которыми будут заключены договоры, во многом зависят от особенностей деятельности компании, действующих законодательных и технических ограничений, условий поставки. Но непосредственный отбор поставщиков многие компании предпочитают проводить на тендерной основе. Таким образом можно не только подобрать наиболее подходящие для компании условия поставки, но и свести к минимуму возможные мошенничества сотрудников при закупках.

Дмитрий Кожевников: Наша компания производит продукты питания, что накладывает на нас дополнительную ответственность при выборе поставщиков. Поэтому контрагенты, с которыми мы планируем заключать договоры, проходят строгий отбор и аттестацию. Сначала собирается информация о поставщике – его опыт на рынке, деловая репутация. Затем наши специалисты выезжают на место, проводят аудит производства. После такой проверки поставщик включается в конкурсный лист. Исходя из сделанных предложений тендерная комиссия принимает окончательное решение о закупке товаров у того или иного поставщика.

Дмитрий Ефимов: Поскольку наше предприятие занимается производством лекарств, первым критерием отбора поставщиков является соответствие качества поставляемого ими сырья международным стандартам, принятым в фармацевтике. Вторым – комплекс коммерческих условий, предлагаемых поставщиком, то есть на каких условиях они готовы снабжать нас своей продукцией. Кроме того, если мы планируем работать с компанией длительное время, ее обязательно проверяет наша служба безопасности. Эта мера позволяет обрести уверенность в том, что наши собственные контрактные обязательства не окажутся под угрозой.

Сергей Воробьев: Для нас как дистрибьюторов в первую очередь важно добиться от поставщика таких условий, которые позволили бы нам продвигать его товары. В частности, какова система скидок и отсрочек платежей, есть ли возможность бесплатной доставки и возврата товара при необходимости. Кроме того, мы заинтересованы в том, чтобы наши партнеры проводили рекламные акции совместно с нами или финансировали бы нам маркетинговые мероприятия.

Александр Качура: У нашей строительной компании более двух тысяч поставщиков. Это компании, поставляющие материалы, комплектующие, а также подрядчики и субподрядчики, выполняющие для нас строительные работы. Поставщиков мы выбираем на конкурсной основе, для чего в компании создан тендерный комитет. Процедура отбора такова: каждому потенциальному партнеру высылается смета, на основании которой он представляет свои предложения. После этого члены тендерного комитета заполняют специальный опросный лист, в котором дают оценку поставщику с учетом информации, представленной отделом закупок. Если мнения расходятся, то комитет принимает решение на заседании. При этом главным критерием выбора поставщика является разумное соотношение цены и качества поставляемой продукции.

Олег Мосеев: Наших поставщиков можно разделить на две группы: представительства автоконцернов, официальными дилерами которых мы являемся, поставляющие автомобили и фирменные запасные части, и прочие поставщики запасных частей, масел и других расходных материалов. На первую группу приходится 100% объемов поставок автомобилей и около 80% запасных частей и расходных материалов. Подписывая дилерские контракты, мы обычно соглашаемся на условия поставок, предлагаемые представительствами, «играем по их правилам».
Что касается второй группы поставщиков, на которую приходятся оставшиеся 20% поставок, то среди них мы отбираем компании, чьи коммерческие условия – цены, сроки платежей, периодичность поставок – подходят нам более всего. Так как управлять большим количеством поставщиков достаточно сложно, мы стараемся сокращать их количество. Как правило, здесь действует принцип «три к одному», то есть одну товарную позицию должны поставлять не более трех компаний.

Коммерческие условия поставки

Очевидно, что обе стороны – компания-покупатель и поставщик – стремятся достичь наиболее выгодных для себя условий. Покупатель заинтересован в снижении цен, получении скидок, отсрочек платежа, коммерческих кредитов. Поставщик – ровно наоборот. Контракт на поставку продукции – это результат договоренности между сторонами, достигнутой по сумме договора, срокам платежей, лимитам задолженности. Но и поставщик, и покупатель будут стремиться использовать собственные экономические преимущества.

Вячеслав Гвоздев: Мне бы хотелось поделиться своим опытом работы с поставщиками. Речь пойдет о группе средних оптово-розничных предприятий, торгующих строительными и отделочными материалами. Обычно в договорах, заключаемых этой группой компаний с поставщиками, устанавливалась отсрочка платежа в 90 дней. Но достичь такой длительной отсрочки удалось не сразу. Сначала контрагенты не соглашались на отсрочку платежа на срок более месяца (две недели – на доставку, две недели – на продажу). Но потом, чтобы расширить свое присутствие на рынке, они стали учитывать баланс задолженностей, скорость реализации товаров, сопоставляя собственную кредиторскую задолженность с дебиторской (нашей), контролировать оборачиваемость дебиторской задолженности и в итоге предложили нам более гибкие условия поставок. Таким образом, срок отсрочки платежа увеличился. Кроме этого в договорах с поставщиками устанавливался суммовой лимит отгрузки без оплаты (то есть лимит неоплаченной кредиторской задолженности).
Необходимо отметить, что условия договора предусматривали и нестандартные ситуации. Например, когда была необходимость стимулировать нашего заказчика, мы поставляли ему товар с отсрочкой платежа. При этом одновременно договаривались с поставщиком об увеличении срока оплаты. Для того чтобы условия договоров были выгодны обеим сторонам, раз в квартал или в полгода они пересматривались.

Олег Мосеев: Согласно условиям, определяемым нашими основными поставщиками и закрепленным в договорах, мы получаем товарный кредит под процент, меньший, чем по банковским кредитам. Но такая льготная ставка действует лишь в течение определенного срока. Так, по Audi льготная ставка составляет 90 дней, по Nissan, Skoda, Infiniti – 30 дней. По истечении отведенного срока процент по товарному кредиту увеличивается (до 36% годовых), поэтому нам оказывается выгоднее рассчитаться с поставщиком за счет собственных средств.

Дмитрий Кожевников: Одно из важнейших наших требований к поставщику – закрепление в договоре поставки возможности получения отсрочки платежа на срок 30 календарных дней. Такая отсрочка определена нами исходя из потребности в оборотном капитале, нормативов оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов. Несмотря на то что эти нормативы мы устанавливаем самостоятельно, они практически не отличаются от отраслевых.
Определяя продолжительность отсрочки платежа, мы исходили также из того, что чем больше срок кредитования, тем выше цена поставляемого товара, поскольку замораживая собственные активы в дебиторской задолженности, поставщик компенсирует потери, повышая цену. Наш опыт свидетельствует, что в течение названных 30 календарных дней цена остается на прежнем уровне. За дальнейшее увеличение срока уже придется платить.

Сергей Воробьев: Как и для многих компаний, для нас важнейшим условием договора поставки является отсрочка оплаты товара. Длительность отсрочки в каждом случае является результатом договоренности с поставщиком, но она также зависит и от положения поставщика на рынке. Чем сильнее позиции поставщика, тем сложнее увеличивать срок оплаты.
Когда наша доля в продажах поставщика значительна, мы можем добиваться более лояльных условий. Так, наш бизнес носит сезонный характер. Пик продаж приходится на май – сентябрь и октябрь – декабрь. В эти периоды наши поставщики как правило увеличивают сроки оплаты за отгруженную продукцию, иногда в несколько раз, стремясь закрепить за собой клиента и увеличить объем продаж.

Дмитрий Ефимов: Условия поставки могут быть различны. Они зависят от того, имеем ли мы дело с поставщиком-монополистом, велика ли наша доля в бизнесе поставщика и можем ли мы диктовать ему свои условия.
На нашем предприятии принят средний уровень отсрочки, равный пяти дням. Лимиты отгрузки без оплаты не устанавливаются. При ежегодном перезаключении договоров поставки мы по возможности стремимся увеличить кредитные лимиты, предоставляемые нам, в первую очередь за счет соблюдения сроков платежа.
В принципе, мы не исключаем и возможности заключения с поставщиками договоров на условиях предоплаты, но только в тех случаях, когда нам предоставляются скидки. К тому же далеко не всякая скидка может быть действительно выгодна компании.

Александр Качура: Если соотношение цена/качество при работе с конкретным поставщиком нас устраивает, то мы просчитываем различные варианты приобретения продукции: предоплата со скидкой, отсрочка платежа, привлечение банковского кредита. Например, поставщик предлагает вам оплатить товар в течение 10 дней со скидкой 1% или полную стоимость товара в обычный, скажем, 30-дневный срок. Тогда при сумме контракта в 5 тыс. руб. процентная ставка составит 18,2% (то есть [(50 руб. / 5000 - 50 руб.) х 100%] х 360 дней / 20 дней ). Возможно, такая ставка и окажется выгодной для компании, если на те же 20 дней, в течение которых можно использовать деньги, нет более выгодного предложения о размещении средств. Но этого недостаточно для принятия предложения поставщика. Нужно еще взвесить, есть ли у компании свободные средства на ускоренную оплату, не возникнет ли краткосрочной нехватки денежных средств.

Контроль над кредиторской задолженностью

Контроль состояния кредиторской задолженности – важная часть управления компанией в целом. Во-первых, поставщик может прекратить поставку или нарушить ее сроки, что приведет к сбою в производственном цикле и невыполнению обязательств перед покупателями. В свою очередь, это может обернуться дополнительными затратами, например, на выплату штрафов заказчикам. Во-вторых, компания не должна попадать в зависимость от кредиторов и сопоставлять выгоды от использования привлеченных средств с расходами по их обслуживанию. Для контроля над кредиторской задолженностью участники «круглого стола» используют разные приемы, но все единодушны в том, что особенно важно отслеживать сроки оплаты.

Вячеслав Гвоздев: В торговой компании, где я работал прежде, кредиторская задолженность поставщикам контролировалась достаточно жестко. Еженедельно финансовая служба готовила специальную форму, в которой по каждому поставщику отражались коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности по группам товара, текущая величина задолженности и просрочка платежей. Исходя из анализа этих данных, я как финансовый директор устанавливал приоритет оплаты задолженности поставщикам. При этом во внимание принималось также мнение руководителя отдела поставок, формализованное в виде заявки на платеж конкретному поставщику. В такую заявку обычно включались аналитические показатели – коэффициент оборачиваемости запасов (мгновенный, 30- и 90-дневный), сумма кредиторской задолженности, сумма просроченного долга и срок просрочки по данному поставщику. Самыми приоритетными считались платежи кредиторам, поставлявшим наиболее востребованный быстрооборачиваемый товар. В отдельных случаях, когда требовалось уточнить очередность платежа, дополнительно анализировался валовой доход от реализации товарной группы соответствующего поставщика.
Для контроля над сроками платежей мы установили величину средней просрочки. Отсрочки платежей, предусмотренные в договорах с каждым из поставщиков, сводились в единую форму. Полученная таблица будущих обязательств перед кредиторами-поставщиками анализировалась еженедельно. При этом средний срок погашения кредиторской задолженности следовало удерживать на уровне не ниже, чем усредненный срок погашения задолженности дебиторами компании.

Олег Мосеев: Для оценки состояния кредиторской задолженности и управления ею мы применяем несколько коэффициентов. Вся операционная деятельность нашей компании контролируется в разрезе брендов. Для каждого из них устанавливаются размер кредиторской задолженности и величина прибыли, которую планируется получить. Рассчитывается коэффициент рентабельности кредиторской задолженности (отношение прибыли от реализации автомобилей конкретной марки к сумме кредиторской задолженности), величина которого должна поддерживаться на уровне 15–20%. Этот коэффициент отслеживается в динамике.
По компании в целом мы определяем коэффициент независимости, то есть отношение собственного капитала к привлеченному. Для себя мы установили его значение равным единице.
Другим важным аспектом контроля кредиторской задолженности является отслеживание сроков оплаты. И не только из-за того, что в случае просрочек применяется повышенный процент платежей по договору. Если первое нарушение срока оплаты не влияет на отгрузку товара, то после второго отгрузка может быть прекращена. Пропуск срока платежа влияет и на бонусы, предоставляемые нам поставщиком. Следует отметить, что политика наших поставщиков направлена на сокращение маржи, получаемой их дилерами. Поэтому бонусы становятся одним из важных источников наших доходов.
Ответственность за соблюдение сроков оплаты по контрактам несут подразделения логистики, входящие в отделы продаж каждого из наших центров. Финансовая служба также отслеживает оплату поставщикам в соответствии с составленным графиком и отвечает за то, чтобы предприятие располагало денежными средствами в дни проведения платежей. Такая двойная система позволяет не ставить в зависимость от одного сотрудника отдела логистики успех деятельности компании в целом.

Сергей Воробьев: Ответственность за соблюдение сроков оплаты в нашей компании несет отдел закупок. На основании графика платежей и накладных менеджер отдела закупок определяет суммы, подлежащие перечислению поставщику, и передает соответствующую информацию в бухгалтерию. Особенно четко отслеживаются сроки платежей тем контрагентам, чьи условия договора являются более жесткими. Кроме того, два раза в год бухгалтерия проводит сверку взаиморасчетов по текущей задолженности с нашими контрагентами.
Для контроля состояния кредиторской задолженности в целом по предприятию мы определяем норматив кредиторской задолженности как процент к выручке. Этот коэффициент мы установили исторически на основе собственного практического опыта. Он позволяет нам понять, насколько эффективно мы использовали привлеченные средства, а изменение этого норматива дает возможность выявить факторы, которые оказали воздействие на его рост или снижение.

Александр Качура: За работу с поставщиками сырья и материалов на нашем предприятии отвечает коммерческий отдел. С подрядчиками и субподрядчиками работает договорный отдел.
Все счета от поставщиков передаются в бюджетный комитет, где принимается решение об их оплате. Если в какой-то момент у предприятия возникает дефицит денежных средств, то мы договариваемся с нашими поставщиками о продлении отсрочки. Как правило, поставщики идут нам навстречу, если речь идет о разумных сроках. Связано это с репутацией нашей компании как надежного партнера и крупного покупателя строительных материалов.
Контролируется кредиторская задолженность с помощью стандартных коэффициентов, правда, их нормативные значения мы устанавливаем самостоятельно исходя из собственного практического опыта. Так, мы определяем период погашения, оборачиваемость кредиторской задолженности, а также долю кредиторской задолженности в краткосрочных обязательствах.
В настоящее время мы переходим на проектное управление. Это значит, что каждый руководитель проекта сам будет отвечать за работу с поставщиком и отслеживать выполнение условий договора. Нередко с одним и тем же поставщиком работают несколько руководителей проектов, в этом случае роль координатора играет договорный отдел.

Мотивация персонала

Отношение участников «круглого стола» к мотивации персонала, задействованного в работе с поставщиками, неоднозначно. Одни считают, что за выполнение прямых обязанностей сотрудники поощряться не должны, другие придерживаются противоположной точки зрения.

Дмитрий Кожевников: Контроль соблюдения условий договора – это прямая обязанность сотрудников, в том числе финансовых служб каждого из наших 13 предприятий. Я не считаю, что исполнение повседневных должностных обязанностей нуждается в каком-либо специальном поощрении.

Олег Мосеев: В нашей компании предусмотрена мотивация персонала за соблюдение сроков оплаты задолженности перед поставщиком. Например, при расчете переменной части заработной платы директора по продажам учитывается экономия затрат на финансирование склада. Такой подход был предложен представительством компании Audi. Считаю, что это дало положительные результаты, так как директор по продажам стал более тщательно планировать поставку автомобилей.

Сергей Воробьев: На нашем предприятии существует положение о премировании сотрудников за улучшение условий договоров поставки товаров или услуг, в частности, за увеличение отсрочек платежа и получение скидок к цене.

Александр Качура: Руководители проектов мотивируются в зависимости от того, получена ли экономия по проекту и соблюдены ли сроки его реализации. Поэтому они стремятся к заключению договоров на выгодных условиях и соблюдению этих условий.

Управление задолженностью компании перед поставщиками представляет собой достаточно отлаженный процесс, в котором участвуют службы продаж, поставки или снабжения, руководители проектов, финансовая, юридическая службы, служба безопасности. И это вполне оправданно, так как привлечение «чужих» средств по цене, меньшей, чем пришлось бы платить за альтернативные варианты финансирования, позволяет компании снижать свои издержки и повышать прибыль.

Журнал «Финансовый директор» Ссылка на статью: www.fd.ru/article/24158.html

No 3 (март) 2007